今天我们来聊亚马逊。

近半年，亚马逊“热闹”非凡。1月，创始人贝索斯和发妻宣布离婚，西雅图爱情故事破灭，这桩“史上最贵离婚案”剧情跌宕起伏，第三者插足、分手费疑云、政治阴谋样样俱全，就连早看贝索斯不爽的川普也卷入其中。4月，在亚马逊入华15年的当口，它宣布将关闭中国区第三方卖家业务，尽管所有人都知道，亚马逊在中国被阿里京东们虐的体无完肤（市场份额已不到1%），但真到了这一刻，还是令人唏嘘不已。不过感慨的气氛还未持续，就被清仓甩卖的热情彻底冲散，亚马逊中国大量商品开始甩卖，无数从未来过的顾客蜂拥而至，亚马逊官网客户端小程序瞬间全部崩溃，面对如此盛况，我们想对贝索斯先生说：反正楼下的十元店已经清仓甩卖了好几年了，您要不考虑再坚持几年？

亚马逊的瓜虽然多，不过今天我们的主要目的不是吃瓜，而是看点更有深度的东西。对于亚马逊，我们感觉一直是半懵半懂。如果说亚马逊很厉害，在中国市场却被阿里京东按在地上摩擦；如果说亚马逊很逊，但无论从规模还是盈利能力，它都是全球电商的老大，即使被前妻分走了350亿美元股票，贝索斯还是世界首富；如果说亚马逊是个超级牛的科技公司，有人却说它最初的代码跟阿里一样，有点编程能力的人就能写；如果说亚马逊科技不行，无论是云计算还是智能物联网，亚马逊都是绝对的先驱，更别提贝索斯自己玩火箭，玩仿生机器人，建“万年钟”……

实际上，剥开一层又一层的疑惑，会发现困扰我们的是两个问题：一、亚马逊到底有多强，强在哪？二、亚马逊如果很强，为什么在中国会惨遭失利？

这两个问题看似悖论，实际并不矛盾，就好像夜王很强，也会被二丫一刀捅成冰渣，灭霸很强，也会被托尼化成灰烬。我们今天先讲第一个问题，第二个问题下回分解。

亚马逊的强大在于它底层商业原理的强大，而它的成就来自于坚持底层商业原理的时间积累。其它我们看到的一切，都是建立在此之上的表象。

亚马逊的底层商业原理，就是围绕着一个轮子转圈圈，而且一转就是25年。

这个轮子，就是传说中的——“亚马逊飞轮”。

毫不夸张的说，搞清楚“亚马逊飞轮”，可以帮助我们看清25年来亚马逊不断穿越经济牛熊的核心特质，发现它一次又一次实现经营创新和科技创新的背后逻辑，甚至对电商行业乃至整个商业领域的运行原理有更深入的理解和洞察。

但就像武侠小说里，每一个修炼神功的大侠都要先具备与之匹配的慧根一样，要讲清楚“亚马逊飞轮”，也需要先做一点铺垫。

商人的境界

在我们熟知的企业家中，马云应该是最爱讲“使命、愿景、价值观”这类宏大概念的一位，很多人觉得讲这些非常虚幻，是商人为了将自己包装成圣人的一种手段，一度我也是这样认为的。但是在看到贝索斯，甚至是德鲁克的一些论述之后，让我有了更深一层的认识。

企业家要做社会的传教士（Missionaries）而非一心赚取利润的雇佣兵（Mercenaries）——贝索斯，亚马逊公司CEO企业是社会的器官，为社会解决问题。任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和社会职能而存在的——德鲁克，管理学之父

这意味着，仅就商业目的来说，将企业经营与解决社会问题挂钩，也具有非常现实的商业意义。如果将德鲁克的表述引申一下，会更好理解：

一个社会问题就是一个商业机会，一个微小的社会问题是一个微小的商业机会，一个巨大的社会问题就是一个巨大的商业机会。

我们都在说互联网企业圈用户、圈流量，但实际上最高级的玩法，是圈社会问题。所以我们就能理解为什么马云一直在说“让天下没有难做的生意”，生意难做是一个横亘千年、无比巨大的社会问题，与它挂钩阿里巴巴就获取了一个同样巨大的商业机会。如果有人说“让北京市朝阳区八里庄街道没有难做的生意”，那他获得的可能只是经营一家社区便利店的商业机会，当然一个勤恳本分的便利店经营者同样十分令人尊敬。

所以对于“商人的境界”这样的玄学问题，我们也有了答案。

艺术家白南准曾经说：

有些艺术家是在做一个盒子，然后别人再往里面装东西

商人也是如此，有的商人是做盒子的，有的商人是装东西的，装东西的商人赚取装东西的钱，而做盒子的商人赚取盒里边所有东西的钱。

马云和贝索斯都是做盒子的商人，从时间线上，亚马逊成立于1994年，阿里成立于1999年，贝索斯是更早想到那个盒子的人。

（1990年代在自家车库创立亚马逊的贝索斯）

（如今的世界首富贝索斯）

飞轮的雏形

贝索斯想到的盒子非常巨大，大到可以包罗所有的市场行为，因为他的这个盒子包罗的是市场最基本的构成关系，也就是商－货－客。实际上，如何让卖家和买家更高效的对接和贸易是人类文明千百年来都在思索解决的问题，贝索斯想到的解决方式是利用互联网，而在互联网带来飞跃之前，人类的普遍解决方案叫做——城市。

以德国多特蒙德为例，它是一座典型的基于贸易而诞生的城市。一千多年前，在威斯特法伦的浓密森林中，有两条商路的交汇于此，一条起于德国西大门科隆，另一条则是德意志神圣罗马帝国的奠基人查理大帝修筑的“光明之路”。当所有的游人涌向这两条路的交汇之处，市场就诞生了，这里成为丝绸手帕和金属制品的中转站，由此培养了全德最优秀的商人和匠人。他们在此安家落户，为了保障贸易安全抵御盗贼，他们围绕聚居区砍伐森林修建了坚固的城墙，历经千年的发展，多特蒙德成为德国最重要的贸易之城。

（素材：纪录片《鸟瞰德国》来源: BiliBili）

上世纪90年代，混过软件公司也当过华尔街投行总裁的贝索斯，发现互联网用户正以2300%的速度飞快增长，这和一千多年前威斯特法伦森林里发生的事情一模一样——人流的聚集带来巨大的商机。贝索斯预感到互联网将对传统的市场效率带来极大提升，过去需要几代人才能积累起的市场规模，通过互联网将可以在几年内实现。接下来的问题是，卖什么？

贝索斯从20多种品类中选中了图书。因为图书市场在美国规模很大，年销售额超过2000亿美元，且实体书店没有形成全国垄断，最大品牌的市场份额不超过15%。另外图书具备易存储、易运输、容易标准化管理的特点，而且图书的种类非常多，美国最大的实体书商也仅仅经销十几万种，但电商可以轻松超越线下书店的数量来满足顾客的长尾需求。

（贝索斯选择图书作为首先突破的品类）

至于怎么卖，从亚马逊24年的发展轨迹来看，贝索斯应该从一开始就看到了问题的本质，这也是亚马逊飞轮能够诞生的原因。

贝索斯意识到：电子商务的核心就是将原来发生在线下的市场交易吸引到线上，能否成功的关键，就是吸引的市场规模是否足够大。而构成市场的最基本元素只有两个，就是卖家和买家，当买家聚集起来，自然会吸引更多的卖家，卖家增多带来更多的商品选择会反过来吸引更多的顾客。

这个过程就像是一个无比巨大的飞轮，最开始你必须用很大的力气去提升某一端，但当飞轮转动起来，飞轮的冲力会成为推动力的一部分，你不需要再花费很大的力气，飞轮就会不停转动。

贝索斯借助互联网和资本的力量，坚持不懈的推动飞轮越转越快，用了25年终于将亚马逊从自家车库打造成了全球最大的电商帝国。

（左：亚马逊起步的车库 右：亚马逊西雅图总部）

插叙一段历史

因为并不是所有人都对亚马逊的发展历史完全了解，在进入核心干货部分之前，有必要快速介绍一下亚马逊的重点历史，已经非常了解的读者可以略过，直接进入下一部分。

（亚马逊大事记－市值－员工人数年表，1994-2014）

亚马逊注册于1994年，贝索斯拿出1万美金在自家车库开始了图书电商生意。依靠免税政策和没有实体店成本，亚马逊比线下书店价格更低，加上贝索斯早年在华尔街的资本市场积累，仅用3年就将亚马逊做的风生水起，1997年完成IPO，估值3亿美元。从此，亚马逊开始了大规模投资物流基建和大手笔收购并购，一度并购金额占比营收超过40%。1997年推出了风靡一时的“One－Click”服务使消费者可以一键购买。1998年进军唱片音像制品并收购IMDB，同年开通亚马逊英国站。2000年，亚马逊推出第三方卖家平台，但同年互联网泡沫破灭，令亚马逊股价重挫，由于此前疯狂买买买，公司命悬一线，连续三年经营现金流为负。痛定思痛，2001年贝索斯成功渡劫后立下铁律，从此并购金额不超过营收金额的2%。2002年亚马逊进军服饰，2004年进入中国，2005年推出Prime会员体系，06年领先业界推出云计算服务平台AWS，07年进军生鲜领域，同年发布Kindle阅读器，这几项产品和服务日后都成为了亚马逊最重要的收入来源。2010年，被亚马逊压制多年的线下书店巨头Borders宣布破产。2012年，亚马逊收购仓储机器人公司Kiva，进一步增效降费。2014年，贝索斯踌躇满志发布的Fire Phone惨淡收场，股价再次遇冷，不过2015年发布的智能音箱Echo扳回一局。2017年亚马逊又斥巨资137亿美金收购美国高端生鲜连锁品牌WholeFoodsMarket，2018年收购在线药店PillPack。至此，亚马逊实现了20多个大类的品类覆盖，和全球15个国家的布局。

干货：飞轮如何进化

了解了亚马逊的发展史，我们可以很清楚的看到，贝索斯和团队不仅认清了卖家－买家构成的商业本质，更是在20多年间，几乎找到了加速这个飞轮转动的所有办法，而且多数举措都是提前多年布局，等到真正效果显现竞争对手才恍然大悟开始模仿，所以分析总结亚马逊推动飞轮的方法至关重要。

最常见的飞轮版本见上图，但这一版属于高度简化版本，亚马逊围绕飞轮进行的很多商业举措无法在此图中清晰的归纳体现，所以为了更全面的理解，我们将飞轮回归到最本质的买－卖关系，再审视亚马逊飞轮的逐步进化过程。

我们认为，亚马逊推动飞轮的措施可以概括归纳为四个方面，分别是：

第一类推动：扩充货品

第二类推动：升级物流

第三类推动：提升服务

第四类推动：挖掘需求

第一类推动：扩充货品

无论是1995年营业的亚马逊，还是2015年成立的拼多多，所有电商考虑的第一件事都是如何让自己的货多起来。亚马逊最先做的就是保证自己的图书足够多，推动飞轮从商品端转起来。

亚马逊之所以能在图书市场起家，很大程度与美国图书供货渠道有关，首先美国图书的供货商高度集中，分别是两家有百年历史的公司Ingram Content Group（ICG）和Baker & Taylor，仓库遍布全美，图书可以在数日内送达。贝索斯搞定了这大巨头，为当时新兴的亚马逊带来充足的书籍货源。

此外，ICG 和Baker & Taylor在1980年代，就已经使用ISBN编号来建立数据库，书籍可以检索，这让亚马逊可以在线销售供货商的全部书籍成为可能。亚马逊创立最早的4名员工当中，除了贝索斯和后来成为他夫人的麦肯齐，另外两名软件工程师就是负责搭建网站，并研究ISBN数据库将其对接至亚马逊官网的。

有了稳定货源和品种齐全的保障，亚马逊主动出击，从1998年开始针对其他图书电商展开收购，直至2015年，先后收购超过10家在线书商。

1998年开始，亚马逊启动跨品类扩张，先后进军音像制品、玩具、3C、家居、服饰、美妆、体育用品、鞋类等领域，直到2018年进军医药，完成了全品类覆盖。

1999年亚马逊开通第三方卖家平台Marketplace，成为自有＋平台模式的电商公司。到2018年，第三方卖家的销售额占比已经超过50%。

很多人不是很理解什么叫第三方卖家平台，因为在我们的印象中，国内的电商巨头都是在销售第三方卖家的商品，你很少看到挂着阿里品牌的商品在销售。但是亚马逊不一样，它特别喜欢做自有品牌，在推出Marketplace之前，它都是在卖自家品牌的产品，至今自有品牌已经超过20个，比如卖快消品的Amazon Basics、卖护理产品的Amazon Elements。

亚马逊自有品牌的做法是根据平台上重复购买率高，并且具备供货商资源和利润空间的单品，按品类聚拢到一个新品牌之下自己运营。对于飞轮的驱动力在于可以提升用户的重复购买频率。亚马逊这样做的目的，实际上是为了收割商品购买率钟型曲线最中间部分的利润归为己有，将无法规模化的长尾需求留给第三方卖家去做。亚马逊自有品牌销售额占比在特定品类已经形成了主导地位，到目前，消费电子和快消品的自有品牌份额分别已经超过50%。

（亚马逊自有品牌概览）

通过扩充品类、做大第三方卖家平台、推出强势自有品牌等措施，亚马逊将飞轮的商家商品端的转速推到了极致，实现了更多商品，更多选择，更低价格。基于大宗采购的规模效应，亚马逊可以极大的优化成本结构，从而降低整体成本，支撑其一贯的低价策略。在2000年之前，亚马逊一直维持在20%左右的毛利，比当时两大图书零售商B&N和Borders 28%左右的毛利更有价格优势。

第二类推动：升级物流

从创业之初，贝索斯就意识到，互联网零售关键在于配送。配送速度决定用户体验，也决定了亚马逊可以售卖的品类范围。早期做图书，贝索斯可以依靠邮政体系，但是想扩展到日用品甚至食品生鲜，就必须有相匹配的物流能力。

1997年亚马逊先后在东西海岸投资兴建了两座分拣中心，并从此开始了建仓狂魔之旅。仓库从2.65万平方米一直建到遍布全球接近2000万平方米（2017），如果不是美国已经有联邦和UPS两大物流巨头，贝索斯很可能会承包美国的物流业。

除了建仓，亚马逊还通过收购新技术公司，不断提升物流效率。2005年，收购了按需印刷出版商BookSurge，极大降低了自己图书类库存压力。2012年，收购KIVA，为亚马逊铺设了机器人仓储分拣系统，实现了更快速、更准确、人工成本更低的仓储体系。

2006年，一方面为了提升第三方平台的卖家物流水平，一方面为了创收，亚马逊推出了著名的FBA服务，Fulfillment by Amazon。亚马逊将自身物流体系开放给第三方卖家，为其提供拣货、包装一直到终端配送代收款的服务，亚马逊收取服务费用。通过FBA，亚马逊2017年实现全平台商品当日达、次日达服务覆盖美国超过8000城镇。到2017年底，FBA为亚马逊带来的收入超过300亿美金。如果你现在百度搜索亚马逊，获得最多的结果都是教中国卖家如何玩转FBA服务的教程。

（左：亚马逊KIVA分拣系统 右：亚马逊配送员）

物流黑科技方面，亚马逊在2013年就宣布准备启用无人机配送，但是无人机配送牌照被谷歌抢先，亚马逊毫不气馁发布了一个更加疯狂的想法，利用巨大的飞艇作为空中仓库和无人机母舰，到达指定区域后飞艇释放出无人机，空投包裹，简直不要太科幻。

（左：亚马逊飞艇构想图 右：亚马逊飞艇实测）

通过持续投入物流基建、开发物流新技术、推出FBA等物流服务平台，亚马逊使自营和第三方的商品能够更快送达消费者。在提升消费者体验的同时，亚马逊利用KIVA系统降低分拣成本，利用先进的履约系统，优化包装箱降低运输成本，使公司成本结构进一步优化。最终实现更快配送，更好体验，更低价格。

第三类推动：提升服务

通过计算机技术提升顾客体验，可以说是贝索斯的一个信仰，他酷爱通过“折腾”一些新技术来给顾客一些意想不到的服务。比如1995年创业之初，他每天亲自做的一件事就是给网站添加“Features“，包括根据购买记录进行相关推荐，鼓励用户贡献书评，甚至用户互评，图书的作者可以在线同读者交流，回答读者提问。

（1995年的亚马逊官网）

1999年，亚马逊发布了1-Click专利，只需点击一次鼠标就能完成全部购买流程的“傻瓜功能”。这项专利领先于同时代的电商竞争对手，大幅提升了嫌麻烦的北美消费者的购买率，而且直到2017年专利过期，亚马逊都在向推出类似功能的竞争对手收取专利费。

2005年，亚马逊推出了Prime会员体系。Prime会员用户通过缴纳会费，可以享受无限次免邮费，特定产品一日达、两小时达，以及Prime音乐、阅读、视频等服务，具体会费根据不同国家地区差异设置。Prime体系利用了一些非理性行为学原理，不高不低的会费设置让会员用户提高购物频次以弥补会费“沉没成本”并且尽可能多地通过免邮费蓐亚马逊的羊毛。Prime体系极大的提高了顾客的复购频率，并且提升了用户消费额，2018年会员年消人均1400美元，非会员人均600美元。尽管损失了物流费用，但是增加的消费额远远大于物流支出，使Prime成为亚马逊今天最重要的资产之一。

AWS，Amazon Web Service，是亚马逊从2003年开始构建的云计算业务前身，到今天已经成为亚马逊最重要的利润来源的一项业务。很难想象在16年前，贝索斯可以预见到大规模算力将成为网络交易的基础保障，并持之以恒的投资建设这项业务，因为云计算的真正爆发要等到2009年，作为国内云计算的老大，阿里云也是在2009年开始启动的。时至今日，AWS不仅保障亚马逊自身平台交易顺畅，提供瞬时响应的顾客体验，更是全球云计算市场的绝对领先厂商。它拥有的300万台服务器，是BAT服务器总和的接近两倍，并且贡献的利润要比整个亚马逊电商平台的利润还要高，是亚马逊现在最粗的一条大腿。

（左：亚马逊AWS 右：AWS云计算份额全球领先）

除此之外，为了提升用户体验，亚马逊还推出了一些开脑洞的服务，比如Amazon Key in Car，配送员通过设备可以打开收件人的汽车后备箱，让顾客的私家车后备箱变身快递柜。

（左：Amazon Key in Car服务 右：送货机器人Scout）

无论是初创时推出的“Features”，还是后来陆续推出的1-Click、Prime、AWS，亚马逊始终围绕技术创新，绞尽脑汁为顾客带来更好的服务体验，提升顾客粘性、复购频率与客单价。

第四类推动：挖掘需求

2004年，贝索斯请来了当年掌上电脑（知道这个东西的人估计都30岁以上了）巨头Palm公司的硬件副总裁葛雷格·塞尔，和另外一位叫贾廷·帕雷赫的系统工程师，组建了一个名叫Lab126的实验室，专门负责一项贝索斯看来极为重要的任务，那就是用技术手段，去挖掘那些使亚马逊能够提供介于客户所说的和他们还不知道需求之间的产品。

Lab126名字实际上代表了它的研究范围。贝索斯为亚马逊取名Amazon，一方面是A在名录排序中排第一，另一方面是因为贝索斯希望亚马逊涵盖从A－Z的所有商品。Lab126也是如此，126意为字母从1-26，也是什么都研究的意思。到今天Lab126已经是全球最顶尖的研发机构，在深圳也有研发中心。

2004年－2015年，Lab126主要研发了四个产品，分别是Project A、B、C、D，其中A和D大获成功，也就是我们熟知的电子阅读器Kindle和智能音箱Echo。

先说Kindle，在亚马逊之前，市场上已经有不少电子阅读器了，比如Softbook的Reader，Cytale的Cybook。中国的同学们应该记得当年人手一部的文曲星，多少人曾经煞费苦心导入txt格式的文档用来看电子书。但当时市场上的电子书有两个突出问题，一是太沉，二是屏幕太像电脑屏幕，长时间使用导致手麻眼花。2006年，索尼推出了一台采用数字墨水屏幕的阅读器，既轻便又具有书籍的阅读体验，从硬件上说已经是正确答案了，但是索尼的短板是没有太多的电子书可供读者选择，它无法让出版商提供大量数字版本的书籍。这时候，亚马逊闪亮登场了。

（Kindle上市之前市场上的主流电子书）

2007年11月19日，在美国圣诞假期来临前，亚马逊发布了它的第一款电子阅读器Kindle，重量不到300克（差不多是4个鸡蛋的重量），采用墨水屏，可以持续阅读30个小时，并采用一种叫做whistpernet的无线服务，让用户在不用WiFi或支付互联网费用的情况下下载书籍。最重要的是，亚马逊采用分账的方式，将绝大部分的电子书销售利润让给图书出版商，这让出版商有直接动力配合亚马逊推出更多的电子书，再加上亚马逊经营了12年的图书生意，拥有遍布全球的图书出版商资源， 因此便可以提供给读者几乎是无限的电子书选择。尽管定价399美元，高于竞争对手，但第一代Kindle还是一售而空。从此之后，亚马逊每年都会朝着更加易用、更加轻便、更加便宜的方向不断迭代Kindle，到2011年，亚马逊平台的电子书销量超过了纸质书。

Echo的开发历程更为波折，Lab126同期开发的Project B是贝索斯寄予厚望的Fire Phone（我们都知道扑街了），Project C压根没有投放市场，更无从知道是什么产品，于是Project D对于Lab126来说只能成功不能失败。从资料来看，Project D最初的设想是专注于人工智能的一个特定领域——语音识别，将其设计成某种设备可以在家庭场景中广泛使用。这个方向可以说非常模糊，即使后来基本定型为一个语音控制的智能音箱，团队也并不确定这东西能不能成。

早在亚马逊之前，苹果和谷歌就开始研究语音识别技术了，2011年苹果就推出了Siri。但主要的区别在于，苹果和谷歌主要利用语音识别技术来辅助自己品牌的智能手机，而“语音交互+手机”的应用场景体验并不是非常理想。亚马逊因祸得福，因为它的手机扑街，迫使它能够推出一个彻底独立的智能设备，也就是我们现在看到的Echo。

2015年11月10日，与Kindle一样，亚马逊选择在圣诞假期来临前全面开售了业界第一款智能音箱Echo，售价179美元。你可以用唤醒词“Alexa”来激活它，除了播放音乐以外，初代机可以回答一些简单的问题，并且绑定亚马逊的购物和娱乐服务。设计的特别之处在于加入了远场语音识别，让用户在离音箱3米～5米的位置依然可以被清楚地识别出语音指令，内部的麦克风阵列也成为后来竞品模仿的对象。

（鉴于亚马逊的成功，各大厂商先后推出自家智能音箱）

在此之后，围绕虚拟助手Alexa，亚马逊又推出了一系列的智能设备，包括Dot、Tap、Look、Spot等各类终端，以及名为Vesta的家庭机器人，通过这些设备丰富了Alexa的技能，从播放电台到提供造型建议、视频通话、控制家庭各类电器，目前Alexa已经成为第三方开发者在智能家居领域最重要的开发平台，相当于手机领域的iOS和Android。亚马逊也通过它的商业网络使更多的家居电器品牌支持Alexa控制功能，比如飞利浦、Nest、IFTTT等。到目前为止，Alexa的技能已经超过500种。

（各种不同形态的Echo终端）

通过Kindle和Echo，亚马逊成功的实现了“那些介于客户所说的和他们还不知道需求之间的产品”，挖掘出消费者自己都不知道的需求，带来更好的消费体验，获得更高的溢价，并且串联打通平台的生态系统。Kindle的成功使亚马逊在电子阅读的时代稳定并且提升了图书销售额，Echo的意义对于亚马逊来说更加重大，因为手机的失利让亚马逊在移动互联的时代缺少了自己的场景入口，而Echo则是亚马逊在人工智能和物联网时代的成功突破，以此为入口，亚马逊有望激活它平台上包括购物、娱乐在内的各类服务内容。

（亚马逊飞轮进化完整形态）

结语

人们总是高估了一年所能达到的目标，而大大低估了五十年所能达到的目标 —— 德鲁克

贝索斯不仅是一个兼具洞察和创造力的商业天才，更是一个时间的信徒，他相信所有的成就都来自于时间的积累。贝索斯生于1964年，是美国著名的“婴儿潮”一代，我们不比较古往今来，只说同龄人，美国与他同期出生的婴儿超过7400万，贝索斯是这7400万人中唯一一个，想到亚马逊飞轮，并且25年来从不动摇，用尽一切方法去推动飞轮的人。最终飞轮越转越快，直到成为今天已经能够包罗几乎全部人类商业交易行为的亚马逊帝国，这是时间对他的奖励。

我们从不缺少聪明绝顶的经理人和高出天际的年度目标，急功近利已经不仅是每个人的思想和意识，甚至已经成为了很多公司的制度和体系，但是看看亚马逊这样活生生的例子，我们是否应该好好思考一下什么才是一个人或者一间公司的长远目标，再不断积累、水滴石穿的去达成它。这也是本文的初衷。

截至2019年4月26日，亚马逊的总市值达到9598.14亿美金，市值超过谷歌，与苹果接近，是阿里巴巴总市值4849.72亿美金的近2倍，是当之无愧的全球第一电商。按照美国媒体CNBC计算，如果1997年你用1000美金买了亚马逊的股票，到2018年9月，你的收益将达到136万美金，有兴趣的同学可以对比一下自家的房价，看看有没有跑赢亚马逊的投资回报率。