重新认识电商SaaS

电商盈亏受商业模式影响,与saas无关

根据有赞发布的财报显示:三年累计亏损了18.9亿。马上就有评论认为,这又是saas的问题,似乎是说在中国saas生意都是包赔不赚。

但我想说的是:这跟saas没一毛钱关系。

电商生意的亏损与saas无关,而与生意底层的商业模式和商业逻辑有关saas从诞生起,也不存在所谓“变现”问题;所有不能变现的生意,一定是商业模式不真实。

定义上,所有互联网生意都可以称为saas。而实际上,saas在商业上分为2C和2B,2B里面又有企服、电商、垂直等N多分法。

这个分类的目的不是为了科学化,而是因为每个分类都要对应细分的saas商业模式saas生意是否能赚钱,最终是由细分saas商业模式决定的

saas生意模式的根本是订阅模式,在“根本”之外还有非订阅业务,比如延伸和增值业务。而订阅模式,在理论上是个躺赚的生意,那为啥站着都没挣到钱呢?往下看。

客户粘度、订阅收入占比、毛利率、营销方式、服务方式、收入稳定性等等的不同,都是由细分的saas商业模式决定的。

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02

商业模式将怎样影响电商saas

有赞财报被质疑最多的是,高客户流失率和高企的销售成本,它们被认为是扩大亏损面的根源。所以,改善收入结构,从改善业务设计和产品组合开始

虽然同属2B saas,但是电商saas与企服saas的商业模式是不同的。

saas生意收入本质是订阅模式。企服saas主要收入来源于订阅业务;而电商saas主要收入,可能是来自为商家提供的其它服务,如延伸服务和增值服务。

这是两种细分saas模式在收入结构上的重要差异

订阅业务是个好东西,因为它的边际成本趋于零,是一种优良的和持续性的收入模式。一般企服saas毛利率都在80%以上;通常电商saas毛利率要低于企服saas,可能是其高企的销售成本等成本因素所致。

美国saas公司的财报中,通常被要求对收入按照订阅收入和其它收入分列开来;对应收入的销售费用也需要分列。这样,就比较容易评估和预测,每项业务的获利能力和持续水平。

订阅收入作为收入的主体,延伸收入是主体业务的外延收入。好的业务设计,是在商业逻辑上,使两者紧密关联。

因为电商saas的订阅收入占比要低于企服saas,所以延伸业务的设计就成了盈亏的关键。一方面要求其与订阅业务紧密绑定,另一方面这种服务应该设计成为商家的获益工具,而不是服务商向商家收费的工具。因为,只有商家挣到钱,服务商才能分到钱。

比如支付业务,就是与订阅业务紧密绑定的;但直播带货业务,就没有紧密绑定。如果效果不佳或者有替代品的话,商家就可能少用或不用,这个业务就收不到钱。

至于说将作为主体的订阅业务免费,服务商靠延伸业务和其它增值业务获得收入,这种玩儿法已经脱离saas商业模式的本质了。这会失去客户留存的根基,甚至会动摇整盘生意的基础。

我们再看业务设计,是如何影响销售和研发成本的。

正常情况下,一个saas公司随产品定型,研发成本会逐渐降低;销售效率的提高和续费保障,销售成本也将走低,毛利率就会提高。

反之,如果不停地改变产品方向,研发成本就会持续居高不下。每个新产品出来,随销售复杂度的增加和销售员熟练程度降低,销售效率就会降低,也会导致销售成本持续走高。

如果财务指标无法回归正常,增长也就没有任何意义。

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03

电商saas的客户为何而来,又为何会走?

看到有财经评论说,2019年有赞的付费商家数量,从2018年的5.9万家增长至8.23万家,同比增长39.5%。

这种说法在一般生意上没错,但从saas生意看就是非专业。因为saas生意要控制的是客户流失,而不是新增。比如,美国saas的客户流失率,5%还达不到及格线。

所有saas生意盈利方式的共同点,都是获取优质客户,并尽力延长客户生命周期。可能有人会质疑,为啥不考虑平均获客成本?我掌握的数据是:烂客户的获客成本更高,这跟美国情况不一样。

所以,搞清楚客户为何会来、又为何待在那里不走,就非常重要了,但这从财报上是看不出来的。这方面内容,我们参考了Shopify。

既然有了亚马逊,为何还有商家转到Shopify?用一个不太恰当的比喻,这像是商户从集贸市场,搬到独立的商务楼。

这有几个方面的原因,比如:不愿意受集贸市场各种管束和控制、不愿意被比价和拼价格,做亏本买卖、想塑造自己独立品牌,以获取品牌溢价、不愿意被局限在集贸市场范围做生意,而要走向世界…,如此种种。

就像Shopify的slogan:“Build your business”。实际上,Shopify的生意是从为店铺自动建站开始的,并延伸到支持商家完成生意的整个过程,这是一个纯saas的订阅业务。

从亚马逊转来的商家也一定相信,即使服务商再有实力,服务数亿商家,与照顾几百万家肯定不一样,后者能享受到VIP般的待遇。

问题是,如果转到Shopify,商机流量从哪里来?

所以,Shopify要解决的不是商铺创建和支持的问题,而是帮助商家能以更多的手段、获得比原来更多商机流量,以满足商家的需求

解决了这个问题,才有客户愿意来,电商saas的商业模式才能建立。

那么客户为何会走呢?在企服saas这取决于产品服务体验;产品不好用、不稳定,客户就会离开。而在电商saas,就算一天停服十次,只要能卖出东西,商家也还会待在那里。

客户的来和去,原来是同一个原因:就是有更多的方法、能获得比原来更多商机流量。如果商家不能获得流量,或者流量成本高过带来的收益,商家自然就会离开。

04

重新认识电商saas

在卖东西这点上,电商saas与其它商业没有太大差别。所不同的是,电商saas追求更高的商业效率。

这样,电商saas要解决的是:工具、信息、人和数据的关系问题。前三者之间的关系是:从效率的角度,考虑使用什么工具,传递什么信息,以及把信息推销给谁;而数据则为整个过程提供洞察。

实际上,无论是传统电商,还是社交电商,干的都是同样的事,所比拼的是谁的效率更高

比如,Shopify上的商家,可以通过不同的网络化销售通路,将产品同步到亚马逊,也可以推送给Facebook用户,也可以由谷歌广告推到终端,也可以推送到与自己对等的商家…。

一句话,只要是值得去的“卖场”,都有到达通路;而订单和结算又能回到Shopify进行处理。

Shopify们做得明智的一点是:只向商家提供了销售通路工具,并不会亲自下手参与到商家的生意过程,这是业务边界。

这与国内所谓的2B2C模式,完全两码事;如果电商saas自己也掺合进来,公司将会变得越来越“重”,喧宾夺主,这不是一个电商saas该干的事。

05

生意扩展性是电商saas的未来

在美国saas市场,企服saas的发展速度要快于电商saas。而在中国情况有所不同,电商saas的发展速度要快于企服saas

我们看到如微盟、有赞早已上市,而大部分企服saas还在路上。

这可能是因为一个现实:能帮助客户直接赚钱的生意,要远比提升客户业务效率的业务,来的更实在一些吧。

我们必须看到:电商saas的生意扩展性,比企服saas更具想象空间

企服saas目前还是作用于企业内部范围;电商saas的扩展性,使生意边界变得无限大,即“货”要找的“人”,可以在网络通达的地球任何角落

电商saas未来要解决的,是开拓更多的销售通路,而不是受制于某一条。

再有,就是对这种扩展性的掌控能力。

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