雷军认为KPI已经是无法适应互联网的管理需求
导读
没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。
当前，绩效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。
有一期视频采访的雷军，当时雷军认为KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
先跟大家讲一个故事
有一家工厂，老板感觉管理层用心不够工作马虎，管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力等等，所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：
在副总宣导的时候，公司刚刚做了年度调薪，虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。
慢慢地管理者发现，
一是自己再怎么努力也达不到目标；
二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资；
三是由于指标订的不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者诸多质疑。
虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予睬会。在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。
这时，老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题：
1、虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成某种所谓的妥协。
2、为推行KPI，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。
3、最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法搞过场走形式，更引发人才流失、认同度下降。
最终，老板自己也扛不住了，辞退了副总，废除了KPI，回归到原先的管理方式，绩效工资基本上都是固定的。
KPI到底错在哪里？
很多老板觉得不做考核不行，所以自己折腾着做起来了。因为KPI过去相当风行，企业要想推行绩效考核，大部分都会首选KPI模式。
那么，员工错了吗？还是老板错了？
其实，员工加工资当然没有错，对各种扣薪提出异议也不会错？老板给员工加了工资提出要求提高一些标准，对工作进行分工和设定考核，看起来也是管理需要的！
我认为问题的根源还是KPI这个传统模式！因为KPI本身存在以下五个重要问题：
1、KPI并不适合”利益驱动“。它更多的适合于绩效评价和综合评估，而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效，但若少了利益驱动，绩效考核就象汽车没有配置发动机。
2、KPI是以目标为导向，企业常常喜欢订立较高的目标或标准，所以它强调“压力”，在利益驱动中偏向于”减法“。我们想想看，在今天这样的人力资源状态下，只给员工压力和扣薪，能否被员工认可？
3、KPI在某种程度上违背了“人性”的价值，KPI是老板要的，加薪是员工要的，为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬，这种不符合人性的模式很难在企业持续运行。
4、KPI还背离了经济规律和人性定律，因为KPI是目标达成法，当旺季目标订立很高时，即使员工非常努力如果达不到目标，也拿不到原来的水平即被扣减了薪酬，而旺季之下企业可是多赚钱的季节。
5、KPI给出的激励力度太小，根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元，每月奖扣在100-300元左右的幅度，力度显然小的可怜，无法调动员工的工作热情。
