作者：建筑师杰克

4 月 11 日，亚马逊创始人兼 CEO 杰夫•贝索斯公开发布了 2018 年度致股东信。信件里，贝索斯出奇的坦诚的谈了很多他们不断创新成功的秘密，小弟昨晚看得很受触动。我一直非常好奇亚马逊这家这么大规模的老公司为什么能够一再不断的从无到有发明出巨大市场规模的新产品、新业务场景，甚至新行业——云计算、智能音箱、Kindle阅读器等等。看起来这并非偶然。

贝索斯披露了很多他们称为“创建者”的文化。最打动我的是文中贝索斯的一种显得非常的谦卑的态度。对于很多成功，他坦承仍然并不知道成功的原因，这是一种更科学严谨的态度，并非盲目自信，盲目归结于自己的强大。这种心态也让他们对于很多必然碰到的失败和“徘徊“也不那么盲目的自卑，归咎于自己的能力之不足。而是坚持探访，倾听用户，去发现用户的真实需求，不断的试错，“谦虚地相信成功可以通过迭代来实现“。

以下是股东信节选

致我们的全体股东：

在过去的 20 年里，亚马逊经历了一些奇怪而非凡的事情。看看以下这些数字:

这个百分比是独立第三方销售商（主要是中小型企业）的实体商品销售额在亚马逊销售总额中所占的比例，而不是亚马逊自己的销售额。第三方销售额从 1999 年占总销售额的 3% 增长到了 2018 年的 58%。

坦率地说：第三方销售商正在吞噬我们亚马逊自己的自营业务，而且差距非常厉害。

这是一个很高的门槛，因为我们的自营业务其实在这段时间里已经实现了大幅增长，从 1999 年的 16 亿美元增长到去年的 1,170 亿美元。在此期间，我们自营业务的复合年增长率为 25%。但与此同时，第三方销售额从 1 亿美元增长到 1,600 亿美元，年复合增长率为 52%。作为外部参照，eBay 同期的商品销售总额的年复合增长率为20%，销售额从 28 亿美元增至 950 亿美元。

为什么独立卖家在亚马逊上比在 eBay 上卖得好？为什么独立卖家能比亚马逊组织严密的自营业务增长更快？

我们没有答案，但我们知道一个极其重要的因素：我们通过投资并向他们提供我们能够想象和构建的最好的销售工具，来帮助独立卖家与我们的自营业务进行竞争。

有很多这样的工具，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售的工具等。我们每年都在发明更多这样的工具。但最重要的是亚马逊物流和 Prime 会员计划的实现。结合起来，这两个项目有效地改善了从独立卖家那里购买商品的客户体验。随着这两个项目的成功，现在已经非常完善，大多数人很难完全理解我们当初推出这两个项目时是多么激进。我们冒着巨大的财务风险投入了这两项计划，并进行了大量的内部讨论。随着时间的推移，当我们尝试不同的想法和迭代时，我们必须继续进行大量的投资。我们无法肯定地预见这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但它们被我们的直觉和心灵向前推进，并受到了我们乐观态度的滋养。

直觉、好奇心和不断探索的力量

在亚马逊的早期，我们就知道我们想要创造一种“创建者”的文化，这些人永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的“新鲜”心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。一个创建者的心态帮助我们接近大的、难以解决的机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。

有时候（实际上经常）在商业中，你确实知道你要去哪里，而且当你这样做的时候，你可以变得更有效率——制定计划并执行。相比之下，在商业中徘徊的效率不高，但这也不是随机的。徘徊是由预感、勇气、直觉、好奇心所引导的，并由一种深深的信念所驱动，即这样的结果对客户的回报是足够大的，因此，为找到通往那里的道路，过程中经历点杂乱和偏离是值得的。徘徊是相对效率的一个重要平衡。你需要两者兼顾。巨大的发现——那些“非线性”的发现——极有可能需要前期的徘徊。

AWS 有数以百万计的客户，从初创企业到大型企业，从政府实体到非营利组织，他们都希望为各自的用户打造更好的解决方案。我们花了很多时间来思考这些组织想要什么，以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席技术官、首席数字官、首席信息安全官等等——想要什么。

我们在 AWS 所做的大部分工作都是基于倾听客户的意见。问客户他们想要什么，仔细倾听他们的回答，并制定一个计划，周到而迅速地提供这些信息（速度在商业中很重要！）。没有这种对客户的专注，任何企业都不可能兴旺发达。但这还不够，最大的关键是去发现顾客自己所不知道的需求，我们必须为他们创建。我们必须挖掘自己内心的想象力，想象什么是可能的。

AWS ——作为一个整体——就是一个例子。最开始没有人提出对 AWS 的需求，一个人都没有。事实证明，这个世界实际已经做好了准备，渴望得到 AWS 这样的服务，但他们并不知道。我们有一种预感，跟随我们的好奇心，承担了必要的财务风险，并开始创建——在这个过程中我们进行了无数次的返工、试验和迭代。

在 AWS 内部，这样相同的模式也已经多次出现。例如，我们发明了 AmazonDynamoDB，这是一个高度可伸缩、低延迟的键值数据库，现在被成千上万的 AWS 客户使用。在仔细听取客户意见的方面，我们听到很多公司感到自己的商业数据库选择受到了限制，而且几十年来一直对数据库供应商不满——那些产品价格昂贵、专有、具有高度锁定和惩罚性的许可条款。我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎 Amazon Aurora，这是完全托管的 MySQL 和 PostgreSQL 兼容服务，比商业引擎具有相同或更好的持久性和可用性，但成本只有商业引擎的十分之一。当其奏效时，我们并不感到意外。

想象不可能发生的事

如今，亚马逊在全球零售业仍是一个小角色。我们在零售市场所占的百分比只有个位数，而且在我们经营的每个国家都存在规模比我们大得多的零售商。这在很大程度上是因为近 90% 的零售业务仍在线下，被保留在实体店。多年来，我们一直在考虑如何在实体店为顾客提供服务，但我们觉得首先需要发明一些东西，让顾客在那种环境下真正感到高兴。通过 Amazon Go，我们有了一个清晰的愿景。消除实体零售最糟糕的地方：收银台排队。没有人喜欢排队。相反，我们设想了一个商店，在那里你只需要走进来，拿起你想要的东西，然后离开。

实现这一点很困难，技术上就困难。它需要全世界数百名聪明、专注的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和建造我们自己的专有相机和货架，并发明新的计算机视觉算法，并研究将数百台合作相机的图像拼接在一起的能力。我们必须以一种技术非常有效的方式来做这件事，让其隐退到背景中，不可见。作为回报，顾客们的反应是，他们形容在 Amazon Go 购物的体验是“神奇的”。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有 10 家这样的门店，对未来充满期待。

失败也需要规模

随着公司的成长，一切都需要扩大规模，包括失败实验的规模。如果你失败的规模没有增长，你就不可能发明出一种能真正改变现状的东西。亚马逊还会投入到按公司现有规模能够接受的试错中，哪怕有时要交上数十亿美元的“学费”。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们将努力让这些实验是正确的，但并非所有正确的选择最终都会有回报。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东而言的好消息是，一场豪赌的胜利就足以抵消许多次失败的损失。

Amazon Fire 手机和 Amazon Echo 的开发大约是在同一时间开始的。虽然 Fire 手机失败了，但我们能够吸取教训（以及开发人员），加速构建 Echo 和 Alexa。Echo 和 Alexa 的灵感来自《星际迷航》（Star Trek）中的电脑。这个想法也起源于另外两个领域：机器学习和云计算。从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的一个重要组成部分，AWS 让我们在云计算的能力方面占了先机。经过多年的开发，Echo 于 2014 年首次亮相，由内置在 AWS 云中的 Alexa 提供支持。

此前没有客户提出对 Echo 的需求，这绝对是我们在徘徊中萌生的灵感，市场调查没有提供帮助。如果你在 2013 年去见一位顾客，问他：“你想要一个厨房里永远开着的黑色圆筒吗？它有品客薯片桶那么大，你可以跟它说话、问问题，它还能打开你的灯，播放音乐。” 我向你保证，他们会奇怪地看着你说：“不，谢谢。”

自从第一代 Echo 问世以来，用户已经购买了超过 1 亿部支持 Alexa 的设备；去年，我们将 Alexa 理解请求和回答问题的能力提高了 20% 以上，同时为其增加了数十亿个事实信息，使 Alexa 比以往任何时候都更有知识；开发人员将 Alexa 技能的数量增加了一倍，达到 8 万多个；2018 年用户与 Alexa 的通话次数比 2017 年增加了数百亿次；2018 年，内置 Alexa 的设备数量增加了一倍多，现在有 150 多种内置 Alexa 的产品，从耳机和个人电脑，到汽车和智能家居设备。接下来还会有更多！

......

非常感谢我们的客户允许我们为您服务，同时不断挑战我们，让我们做得更好。感谢我们的股东持续的支持。感谢我们全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。整个亚马逊团队都在倾听客户的声音，并代表他们四处奔走!

同往常一样，随函附上我们 1997 年的股东信原件一份，那是我们的 Day 1。

此致

Jeffrey P. Bezos

亚马逊创始人兼 CEO