在当下宏观经济下行压力增大、资本进入寒冬、互联网人口“红利消失”这三大市场背景下，未来充满了很多不确定因素和“变数”，因此众多电商互联网平台纷纷选择“裁员”来降低人力成本和运营支出，实现开源节流，降本提效，度过“寒冬”。

春节刚过，互联网企业的裁员却开始了。

互联网企业“裁员”潮来袭？

——2月15日，滴滴月度全员会上，滴滴CEO程维宣布将“过冬”，2019年将对非主业进行“关停并转”，整体裁员比例为15%，涉及2000人左右。

——2月18日下午，人人车创始人兼CEO李健发布全员内部信，宣布将正式开启2019年新战略。内部信的核心内容是：人人车将转型“平台化运营”，而人人车的伙伴们（不知道李健指的伙伴是不是人人车员工）将成为人人车的“种子合伙人”，人人车提供8000万元专项扶持基金支持。

——2月19日，有媒体称在上周末举行的“京东集团开年大会”上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。

来自电子商务研究中心的不完全统计数据显示，从2018年底至今，已有包括人人车、滴滴、京东、腾讯、阿里巴巴、eBay、美团点评、唯品会、趣店、摩拜、去哪儿、七只考拉、猩便利、当当网、便利蜂、途牛、小红书、京东到家、网易严选、蘑菇街、ofo、乐视、食得鲜、拉勾网、美图、PPTV等数十家知名电商互联网公司传出类似裁员消息。

裁员企业各有各的原因和方式

互联网企业纷纷裁员，但原因和裁员方式却名有不同。仅以滴滴、人人车和京东三家为例。

滴滴：裁员15%，亏损重回百亿量级

滴滴CEO程维宣布公司要做好过冬准备，并开始裁员。根据最新的财务数据显示，滴滴2018年全年亏损重新回到百亿人民币量级，其中，在司机补贴方面共计投入113亿元。根据《第一财经》的报道显示，2018年仅短信费用一项的成本就接近9亿元。

程维宣布整体裁员比例占全部员工的15%，将涉及2000人左右。裁员主要针对的部门是业务重组的重叠岗位以及绩效不达标的员工。裁员同时，滴滴将在安全技术、产品、司机管理、国际化方面加大投入，继续招聘2500人，预计2019年年底员工总数达到13000人。

对此，网经社旗下国内知名电商智库电子商务研究中心主任曹磊认为：

第一、企业在疯狂扩张的时候往往会出现一个状况，就是主航道基本功还不扎实。

第二、主航道还没出现时投入了太多新航道。就是业务战略大于人才组织战略，这时候就会出现太多投入的新航道一直未跑出来，战线太长供给不足。尤其在资本环境去泡沫化的时候，要非常慎重决策了。老老实实回到主航道打好基本功，让第二航道可以在主航道飞速增长成为第二主航道再去连续看第二主航道关联新业务。

这时候的做法就应该是砍掉偏离的新航道团队，集中精力投入主航道。

人人车：“合伙人计划"替代裁员

李健在内部信中说，（人人车）将正式启动“新平台，新零售”的战略升级。在新战略下，人人车将实现平台化运营，将人人车平台在品牌、技术、资源上的优势，与每一个小伙伴的经验、技能、主观能动性充分结合起来，优势联合，实现二手车交易效率的提升，实现用户体验的优化，以及每一个伙伴自身价值的最大化。成为人人车的“种子合伙人”，公司将给予“种子合伙人”最优惠的扶持政策。扶持政策，主要包括三点:

第一，人人车成立8000万元的专项扶持基金，对合伙人进行资金赋能，定向帮助合伙人开展保卖收车等业务；

第二，落地新零售门店，为合伙人提供场地、检测、定价、整备、金融、售后等一条龙服务；

第三，加大品牌广告投放，构建从交易到维修保养、保险、延保的全方位生态。

截图自人人车CEO李健内部信

而针对人人车的合伙人计划，自媒体人虎龙吟撰文认为，所谓合作伙伴可能需要先解约：

京东：淘汰10%高管

京东末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，意味着这家拥有18万人的公司中将有几十到100人左右将被末位淘汰。

此刻，东哥“不会放弃一个兄弟”的暖心话语尚犹在耳。难道去刘强东的京东要放弃那些曾和他一起打天下的兄弟了？

曹磊对此却持赞赏态度，他认为值得肯定的是，截至目前已披露公开消息，京东并没有宣布“大面积”裁员基层普通员工，而是把裁员压力转嫁到“衣食无忧”的高管群体身上，这也符合京东创始人刘强东一贯注重的“兄弟友情”。京东让那些“不想干”、“干不动”、“干不好”的10%高管淘汰出局，无论是考核不合格被辞退，还是自动辞职提前“退休”，都可以实现“腾笼换鸟”的目的，给更多“想干”、“能干”的中层干部腾挪出更多职业发展想像和晋升空间。达到“长江后浪推前浪”和“一石激起千层浪”，进而激发团队整体活力和士气的目的。因此，我认为此举，可谓“一石二鸟”，或将引发京东管理层上上下下连锁反应。

资料显示，京东集团业务体系非常庞大，整个集团的大致有三大板块：京东商城、京东物流还有京东数科（原家电金融）。在京东公司过去十多年“跑马圈地”+“滚雪球式”的快速发展中，也不可避免也容易犯很多大公司的一个“通病”，就是业务涉猎过于广泛、人浮于事、效率降低，更业务单元、事业部很形成各自的“小山头”壁垒。

其实，很多互联公司，包括外企。他们的副总裁（VP）层级的高管是非常多，比如京东，包括集团、业务板块、事业部等几乎都设有副总裁、总裁。这类高管很多已经加入京东多年，享有市值不菲的股票和期权，工作时间久了，难免会降低初创期的“战斗热情”。所以，曹磊认为，京东宣布裁员10%的高管，正是为了是激发这类“既得利益”财务自由的高管们的活力，通过引入“末尾淘汰”考核机制，来“倒逼”他们一如既往保持创业或“空降”时候的激情与战斗力，从而带动整个公司团队活力，产生“鲶鱼效应”。

股权激励、合伙人机制到底是什么？

合伙人制、股权激励，是目前很多微信群里隐藏的机器人每天都在推销的高频词，但是，真正的合伙人机制到底是否适合中国企业呢？

微信群充斥着卖“合伙人制度”课的软广告

目前 能在互联网上检索到的关于”合伙人制度“的内容，大多是广告：

股权激励、合伙人机制被誉为"零"成本的激励方式，宣称在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下， 把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东，最大限度发挥人才财富机制。

但是，这密集的微信推广加上各种嵌入”合伙人制度“关键字的软文里宣称的内容，总让人怀疑这和直销公司“购买多少金额的产品，就成为合伙人”的模式看不到太大区别，而且，虽然见不到真正成功案例，很多以万科、华为、阿里为例，但大都是公司创办初期的一种集资形式，也有公司发展势头强劲时给留住人才的一种方式，目前看不到公司遇到巨亏后再改合伙人制度而成功的。

图转自“老兵新事张成学

合伙人制度的选拔机制告诉我们，并不是人人都可以成为合伙人。实践中，推行合伙制的企业有三类，投资、咨询等专业性很强的轻资产型企业、互联网等新兴企业、转型期的传统企业且分别对应不同组织形式。

需要注意的是，从公司治理角度，传统企业合伙制并没有超越“股权”的投票权和决策权，内部的工作机制主要用合伙人间平等的或者是群策群力的扁平化组织去体现。

另外，目前合伙人制度也面临法律上的限制，现有《公司法》均以股东本位为基础，将股东利益最大化作为公司的目标，将公司的控制权归属于股东。以阿里巴巴为例，其“合伙人”构架实际上是将公司的控制权从股东手中转移至公司的“合伙人”(也即公司现有的管理团队)手中，与传统《公司法》所奉行的股东本位的理念是有冲突的。

另一方面，直销行业员工合伙人制度有其特殊成因，而且，正规直销公司产品已经标准化生产出来了，只是在销售环节发展所谓“合伙人"，虽然一直饱受诟病，但不一定影响产品质量，而一些对服务和技术依赖性极强的公司,比如人人车这种汽车（二手）销售行业，根本没有进行过标准化规范，只凭“人才”们在这个一直亏损的公司学习到的工作经验，加上一腔热情，怎么可能有助于公司战略升级？